律所人力资源管理之现状及重构 辛明律师、巩志芳律师

            截至2016年底,全国执业律师数量已达32万余名,全国律所数量已达2.6万余家。中国律师行业可谓蓬勃发展,但提到律所的人力资源管理,一直是摆在诸多律所主任或合伙人面前的一个难题。

        对于大多数律所来说,律师基本占据了所内人员的九成以上,而行政人员包括行政主管、宣传人员以及财务人员占比极少。虽然近年来出现了很多规模堪比中型企业的大型律所,其中也出现了人力资源管理的部门,但是从律师行业整体来看还是占少数,由不具有管理经验的律师来负责律所的人力资源管理的常态已经束缚了律师行业的发展。

        本文先行分析我国律所人力资源管理的现状及对律所发展的局限,之后分析这一现状所产生的根源,最后提出律所人力资源管理模式构建的基本路径。

一、我国律所人力资源管理的现状及其局限

(一)律所人力资源管理的现状

1.人力资源管理的必要性被大部分律所忽视

        在2.6万余家律所中,规模30人以下的律所占比94.2%,基本以粗放型、松散型的管理模式为主,律所的管理的内容方面基本集中在利益冲突审查、风险管控以及财务管控方面,并不包含人力资源管理。

        虽然近年来已经有越来越多的律所的管理者认识到行政管理人员团队化建设对于律所发展的重要性,但是仍无法改变松散经营模式带来的对人力资源管理忽视的现状。

2.对人力资源管理较为关注的集中在公司制律所

        据不完全统计,全国有专门的人力资源管理部门的律所数量不足一成。而且,几乎都是以公司制进行运营管理的律所。也就是说,对于绝大多数以合伙制形式成立的律所,极少设立人力资源管理部门,这部分业务基本由律所的合伙人律师来负责管理。而对于个人制律所来说,人力资源管理部门的存在必要性就更加弱化了。

3.对律所的管理并非依靠严格的机制约束

        在绝大部分律所,律师与律所之间的关系大多是极为松散的提成分配机制予以约定,不存在严格的管理与被管理的关系,很多新入门的律师助理与律所的关系也极为松散,其收入来源和工作安排基本上也主要依赖某一两位律师或者律师团队,这种情形在全国很多知名的大型律所中也普遍存在。

        在这样的经营模式下,律所人员的引进,极少依靠律所品牌或制度,而是依靠律师个人,并没有统一的标准和方式,更谈不上将所内人员作为一种资源进行管理。

(二)人力资源管理缺失对律所发展局限

        在实践中我们发现,一个集体的永久存续离不开人力资源管理的有效配置,人力资源管理的缺失已经严重制约了律所的长远发展。

1.违背了“以人为本”的团队建设理念。

        对于一个律所来说,其核心是律师,而律师作为一种社会化的职业,其在价值认同方面相对于其他职业具有更多元化的视角和多维度的能力,但个体差异决定着每一名律师都必然不同于其他人的发展路径。如果律所忽视人力资源管理,就意味着律所的发展已经违背了“以人为本”的团队建设理念,这样的律所只能称之为是律师的集合团体,不能称之为一家合格的律所。

2.新进人才对律所认同感的缺失导致团队意识下降。

        粗放的人才引进机制随之而来的是新进人员更加依附于某个律师个人或团队,而非律所本身,新进人才很难获得对律所的认同感。甚至出现了有的律师助理入职半年多,竟然不知道律所主任是谁的情况。很多有过律所管理经验的负责人都应该有过类似的体会:你虽然是律所登记的主任或合伙人,但是所内部分实习律师或者律师并不听从你的指挥,当合伙人之间发生一定争执的时候,往往伴随的是律所内部的整体分裂,这种伤害对于任何一家律所都是难以承受的。

二、律所人力资源管理现状的成因分析

(一)没有清晰认识到由专职律师负责律所人力资源管理的弊端

1.绝大多数律师不具有人力资源管理相应的知识背景。

        人力资源管理是一项科学的专门性工作,从上世纪90年代开始,其已经是管理学的一个专门学科,其中包括人力资源管理学、组织行为学等等研究内容,而律师绝大部分是法学背景专业出身,并没有接受过与人力资源相关的知识教育和培训,对于人力资源管理的核心问题还缺乏系统和科学的认识,管理是一门学问、一种思维,绝不仅仅是读几本书、参加几个短期培训就能够解决的。

2.职业习惯决定律师无法建立系统性的人力资源评价体系。

        律师是典型的自由职业者,行业惯例是新进律师坐班,资深律师游走。自由决定着律师不可能去关注律所其他人都在干什么、干得怎么样、怎么想的,这就不可能避免的出现了在管理过程中任人唯亲、风闻言事、自我感知等情况的存在,造成实际评价体系上的不公平,造成被管理对象的心理失衡。

3.律师无法将过多的精力投入到人力资源管理工作。

        律师作为法律专业服务人员,仍然是以提供法律服务为核心来分配自己的工作时间的,碎片化的人力资源管理无法做到管理方针的一贯性和问题处理的及时性。人力资源管理是以人为对象的行为活动,而人是在主观意识驱动下来实施自己的行为,所以问题一定是随时可能出现的,而办案对于律师来说肯定是工作的核心,不能及时处理问题就可能引发新的问题。

(二)对律所人力资源管理方面存在认识误区

误区一:重视人力资源管理必须要将律所公司化。

        律所是实行公司化好还是合伙制好一直是律师行业争论不休的一个问题,有些律所负责人会想,如果不实行公司化,如何做到有效管理。

        不可否认,对于公司化的律所,其管理的集中性和执行力是不可比拟的,但公司化的前提必须是合伙人实力的相对均衡以及律所平台的先进,所以实行公司化与否完全取决于一家律所的发展现状,不能一概而论,当然这也不是本文讨论的焦点。

        笔者认为,对于合伙制的律所,人力资源管理也是必须的。人力资源管理其核心在于“以人为本”,也就是说一切以人的角度出发来制定一家律所的发展战略,将人统一到一个平台之下,所以理念、文化和人文关怀都属于人力资源管理的考虑范畴。理念的统一决定着律所前进的方向,文化决定着一个律所的吸引力,而人文关怀则关乎着一家律所的行动力。

误区二:人力资源管理就是考勤和绩效等量化指标。

        对于一家从事工业品生产的企业来说,这些指标化的东西的确可以作为有效的管理成果衡量依据,但是对于律所就不太适用了。

        律师是以智力成果创造财富的一种职业,一个天天坐在办公室里的律师绝对不是一个好的律师,所以考勤的指标与实际的办案效果没有直接的关系;案件,尤其是诉讼案件的结果具有极大的不确定性,律师的工作成果体现在能否最大限度的为当事人提供优质的法律服务而不是保证当事人获得何种确定的结果,所以什么胜诉率之类的也不能作为绩效的参考依据。

        律所最大的衡量标准只有客户感受,而客户感受直接反应在律所的案源以及收入上。同时,律师职业是一个不断成长且需要时间积累的职业,单靠创收衡量又会损伤年轻的积极性。所以传统企业的人力资源管理模式并不适应律所的运营。

误区三:人力资源管理束缚律师的自由度,不利于案件办理。

        这种误区的产生是因为律师认为自己是自由职业者的原因,有很多律师认为如果被管着,为什么不选在公检法机关而要做律师,做律师就是为了自由,所以很多律师从根本上排斥管理二字。

        从语法角度,管理是中性词,其并不意味着一种压迫和束缚,有时其也可以解释为一种鼓励和鞭策,我们常说能够做好自我管理的人才能够实现最大的人生价值。相信大多数律师包括哪些离开公检法机关而加入律师队伍的人,也是为了自己的事业理想和追求才从事这一行业,所谓的喜欢自由都是一种托词,我们都知道真正成功的律师没有一个能够实现时间自由的。所以,他们排斥的不是管理而是对自己无价值的束缚。

三、律所人力资源管理模式的构建

(一)理念为先

        “道不同不相为谋”,道同才能走的更远。所以在选择加入律所的成员时,首先要考察的是其对律所发展理念的认同感。作为律所的管理者应当先问一问申请加入者为什么要做律师、为什么要加入我们的律所、你能带给律所什么。根据申请加入者的回答,我们能够初步判断其能否成为我们的同道中人。在入职之后,更应该加强理念的感染,实现理念趋同、目标趋同,这对一家律所的发展至关重要。

(二)行动力为王

        理念的认同仅仅是第一步,但有一句话应该是指导实践的圣经,即“想,都是问题;做,才是答案”。对于一家以团队建设为目标的律所,人力资源管理是必不可少的,而行动才是检验理念行动是否同意的唯一方式,正所谓“知行合一”。对于那些学历高、思想快的人对于团队的作用笔者不置可否,但实践经验证明,没有行动力的人一定是团队建设的破坏者,必须排除在团队之外。

(三)公平的竞争机会和平台是人力资源管理的重中之重

        公平是管理维系的基石。对于团队建设最大的破坏就是不公平的感受。如前所述,对于很多律师来说,公平实在过于抽象。笔者认为,做到公平很简单。第一,开放的心态,“我培养你但我不奢求拥有你”,机会对于每一个人都是平等的,决不以一己好恶来作出判断和分配;第二,差异化的晋升体制,每个人都是不一样的,我们需要对同类人进行归类,而竞争仅应在同类人之间进行,对于不同类的人,我们给其开放不同的晋升平台,让其对团队的发展充满信心,让其感受到最大的团队认同感。只有做到这些,团队才能保持最大限度的凝聚力。

(四)区别化发展是人尽其用的根本路径

        不是每一个人都能够做到在法庭上慷慨激昂、催人泪下,律师行业也不例外。我们仅仅需要那些善于思辨和言谈的律师吗?当然不是。那些细心的人,可能在法律检索方面有着不可比拟的优势;那些不善于交际的人很可能在业务研究方面有着独特的深入;那些具有管理学背景的律师很可能在律所发展的道路上起着决定性的作用,而这些都是律所需要的。一个团队,必然有不同角色的存在,作为管理者,必须针对每个人的特点量身打造其不同的发展之路,发挥其最大的作用。

(五)律师个人品牌营销是律所品牌打造的主要途径

        律所与公司最大的区别在于,公司的产品大多数是物化的,有相应的指标可以衡量其产品价值,亦即企业营销产品或服务的过程中,某个人所发挥的作用并非不可或缺。所以对于公司来说,产品和服务永远是核心,人员的流动并不会给产品和服务的质量带来太大的影响。而对于律所而言,律师本人就是律所的产品和服务,如果律师走了,我们的产品和服务就失去了,产品和服务都没有了何谈发展和竞争。因此,律师的不可替代性要求律所的管理者必须根据律师本人的特点,推广其个人或团队品牌,为其打造明星化和差异化营销路径,提升律师本人的市场竞争力,律所在这方面应该有大量的资金投入。可能有人认为,我打造完了,你走了,我不是白打造了。这种思想其实过于狭隘,律所和律师彼此之间都不应该片面考虑自己从对方索取了什么,而应该同时考虑到我为对方付出了多少?律所的凝聚力正体现在这个方面,不排除有部分人中途离开,但律所同时也会在品牌打造中潜移默化地名利双收,未来汇聚和吸引的必然是更加强大的力量。

        综上,对于律所的人力资源管理问题,很多先行者已经进行了开拓,并且取得了不俗的效果。这些实践证明,其实律所的人力资源管理水平决定着律所的市场竞争力,我们不能期望我们直接引入成型的非律师管理团队来取代目前的固有模式,但是我们可以从改变自身的理念做起,新一代的律师领军人物应当对此问题予以重点关注。